An OKR-Set always consists of Objectives and Key Results. The Objectives clearly show us what we want to achieve. The key results have to be measurable to tell us: “Did I do that or did I not do it.” The key results describe therefore how we get to the objective and what is the progress towards it.

Key Results

• Key Results are earthbound and metric-driven.
• Each Key Result should be a challenge in its own
• Key results should be succinct, specific, and measurable.
• A mix of outcomes, outputs, and inputs is helpful
• Completion of all key results must result in attainment of the objective

How to track the progress based on Key Results

We track our progress in that we measure it. To make something easily measurable, it should always have a number. You can formulate it however you like, to keep it practical. If the key result works better as a percentage or a due date, that’s fine too.

Objective	Key Results	Tracking
New Product Feature MetaGuide up and running Owner: xxx	KR1 At least 75% of clients use the new features w/in 30 days.	Status:
	KR2 Enable product returns at all locations – for retail and online.	Status:
	KR3 Reduce app downtime by 1%.	Status:

As with objectives, you want to avoid setting too many key results. Around three key results per objective should work best (although depending on your team size and objective, you could set up to five). 

Identifying Effective Key Results

At the most basic level, Key Results need to support their attached Objective. So if it isn’t clear how meeting these benchmarks will make the Objective true, that’s the first warning sign that the Key Results may not be effective.

• Are they measurable and verifiable? 
  • Is it clear when the criteria for success will be met?
  • Ask yourself whether the key result will leave you with evidence.
• Are they aggressive, yet realistic?
  •  Are they aspirational, yet not so outrageous that they could never be accomplished?
• Are they specific and timebound? 
  • Is it plainly stated what needs to occur and by when?

Ein paar Gedanken zur Vision, Mission und Strategie eines Unternehmens oder auch einfach eines Teams

Meine Hypothese:  Firmen mit einer aussagekräftigen Vision beweist Demut und nimmt die Vision wichtiger als sich selbst. 

Als Unternehmen möchten wir eine motivierende und sinnstiftenden Vision, welche uns einen anzustrebenden Idealzustand in der Zukunft beschreibt. Als Mitarbeiter:in kann ich mich mit der Vision identifizieren und orientieren meine Handlungen entsprechend.  

Eine Vision beschreibt einen Zustand in einer Welt, wie wir sie uns in der Zukunft vorstellen. Ich bin überzeugt, eine wirklich aussagekräftige Vision dann zu stand kommt, wenn wir uns als Firma demütig zeigen. Uns selbst nicht so wichtig nehmen und Mut beweisen. Dafür steht das Wort Demut. Ich bin überzeugt, eine Vision muss für sich allein stehen können und infolgedessen kann diese Vision jedem und jeder als erstrebenswert werden. Die verschiedenen Herangehensweisen, wie wir als Unternehmer die Vision schrittweise realisieren möchte, macht den Unterschied aus. Dieser Beitrag beschreibt unsere Mission. Viele Visionen, die wir finden, mischen dabei Vision und Mission. So wie die IKEA: Unsere Vision ist es, den vielen Menschen einen besseren Alltag zu schaffen – für die Kunden, aber auch für unsere Mitarbeiter und die Menschen, die bei unseren Lieferanten arbeiten.

Vision

Die Vision beschreibt das “WARUM” wir in diesem Kontext tätig sein wollen. Die Vision beschreibt, wie wir uns die Welt vorstellen. Bei dieser Vorstellung handelt es sich um einen Endzustand, wie es in Zukunft sein soll. Wir selbst als Team oder auch Unternehmen sollten dabei gar nicht vorkommen. Denn wir beschreiben nicht uns, sondern so wie wir es uns vorstellen. Dabei können beliebige Personen und Unternehmen auf unsere Vision einzahlen.

Mission

Die Mission beschreibt das “WIE”. Mit der Mission beschreiben wir unseren ganz individuellen Ansatz, wie wir unsere Vision entwickeln wollen. Mit der Mission wird klar, was unser Beitrag zur Realisierung der Vision ist und somit was unser Zweck darstellt. Wir haben Klarheit, was unsere Mission ist.

Strategie

Die Strategie sagt uns “WAS” wir tun. Mit der Strategie geben wir unserer Energie eine Richtung. Die Richtungspfeile (Vektoren) welche uns gemeinsam ausrichten.

Ziele

Ziele sind das “UMSETZEN”, denn die Vision, die Mission wie auch die Strategie sind ohne Nutzen, wenn wir diese nicht umsetzen. Durch die Strategie wissen wir in welche Richtung wir wollen, nun kommet es darauf an, das Richtige zu tun, sich zu entscheiden. Dabei helfen uns flexible Frameworks wie OKR:

Objectives und Key Results (OKR)

Google hat mit dem Projekt Aristotle [1] beschrieben, dass es weniger darauf ankommt, wer im Team mitarbeitet, sondern vielmehr darauf, wie das Team zusammenarbeitet. Hochperformante Teams vereint, das Gefühl der psychologischen Sicherheit. Diese Teams zeichnet der feste Glaube daran aus, dass sie nicht bestraft werden, wenn auch sie mal einen Fehler machen. Diese Grundüberzeugung erlaubt es ihnen gezielt Risiken einzugehen, offen über alles zu sprechen, was sie gerade beschäftigt. Dadurch entsteht Kreativität und Mut Dinge voranzutreiben.

Meiner Meinung nach bedeutet dies, dass Hochperformante Teams in der Lage sein müssen, eigene Hemmschwellen zu erkennen und abzubauen. Solche Teams sind in der Lage Herausforderungen positiv zu meistern und lösungsorientiert zu handeln.

Hemmschwellen entstehen häufig aus einschränkenden Glaubenssätzen, welche im Team vorherrschen. Herrscht im Team der Glaube, dass sie gewisse Dinge nicht können, dann werden sie es nicht angehen.

Sind Glaubenssätze gut oder schlecht?

Glaubenssätze sind grundsätzlich essenziell für uns. Sie entstehen häufig dadurch, dass sich unser Verhalten automatisiert hat und wir in vielen Situationen nicht mehr darüber nachdenken müssen wie wir reagieren sollen. Begegnen wir etwa einem Bären, dann rennen wir weg oder bleiben wie angegossen stehen. Würden wir jedoch nicht auf unseren Instinkt hören, sondern die Situation hinterfragen, können wir unser Verhalten anpassen und weitere Optionen erkennen. Daher ist es für uns wichtig zu erkennen, welche Glaubenssätze uns helfen und welche für uns hinderlich sind.

Vorsicht bei einschränkenden Glaubenssätzen!

Vorsicht ist geboten, bei Glaubenssätzen, welche unsere Handlungsoptionen einschränken. In der folgenden Liste findet ihr ausgewählte Glaubenssätze. Überlegt euch welche einschränkend wirken und welche nicht:

• Nur neue Wege ausprobieren ist der Schlüssel zum Erfolg
• Das haben wir doch immer so gemacht, davon möchten wir nicht abweichen
• Zusammenarbeit ist der zentrale Hebel für schnelles Lernen und Erfolg
• Zusammenarbeit ist ineffizient, teuer und langsam
• Ich vertraue meinen Mitarbeitern, sie wissen schon was zu tun ist
• Mitarbeiter müssen klare Anweisungen erhalten und kontrolliert werden
• Als Führungskraft muss ich der Beste sein
• Als Führungskraft befähige ich meine Mitarbeiter selbstständig Lösungen zu finden
• Nur ich kann die Arbeit machen, abgeben geht nicht
• Andere gehen nicht mit der gleichen Sorgfalt damit um

Grundsätzlich ist der gefährlichste Glaubenssatz:
“Ich kann das nicht!”

Glaubenssätze erkennen wir durch Zuhören. Durch die Sprache und unsere Äusserungen wird vieles sichtbar. So sollen wir auf die gewählten Worte achten.

• Ich schaffe das nicht: Es lohnt sich nicht den Weg zu gehen und ein passives Verhalten stellt sich ein.
• Ich habe Angst davor: Ich weiche aus und gebe mich in Deckung.
• Ich muss mich anstrengen: Ich möchte voranschreiten und etwas verändern.
• Ich kann das: Wer will, der findet Wege

Gezielt Glaubenssätzen ersetzten

Als Führungskraft wäre ein Weg die Dinge selber in die Hand zu nehmen und die notwendigen Schritte einfach selbst zu tun. Dies hilft leider meist nur kurzfristig und führt nicht zum gewünschten Verhalten des Teams. Es davon auszugehen, dass die Mitarbeiter im Team vermehrt die Arbeit abgeben und dadurch verkümmern. Daher ist es wichtig, die einschränkenden Glaubenssätze umzuwandeln. So das an der Stelle von “ich kann das nicht” ein “ich bin neugierig und freu mich dazuzulernen” eintritt. Durch die positive Beeinflussung der vorherrschenden Glaubenssätze im Team entstehen Hochleistungsteams. Davon bin ich überzeugt. Dazu können alle im Team beitragen:

1. Erkennen: Wir wissen um die Gefahr und achten darauf, welche Sprache wir im Team nutzen. Stellen wir fest, dass die gewühlten Worte uns zu stark einschränken dann fragen wir nach.
2. Aufmerksamkeit: Wir richten unsere Aufmerksamkeit und unsere Gedanken auf diese Aussage, welche für uns einschränkend wirkt. Achtet darauf, ob es sich tatsächlich um Glaubenssätze handelt. Als Team müssen wir uns auch durch Fokus und ziele Einschränkungen, dabei handelt es sich jedoch um bewusste Entscheidungen, welche uns helfen.
3. An Glaubenssätzen arbeiten: durch gezielte Fragen hinterfragen wir die negativen Glaubenssätze logisch. Wann genau? Was genau? Wie genau? Woher weisst du das?
4. Danke, sagen: Wir danken für die genannten Punkte und gehen eine kurze Pause. So lassen wir Zeit für eine kurze Selbstreflexion.
5. Neue schaffen: Wir starten neugierig und mit Freude daran. Wir definieren neue Regelsätze und zeigen auf, dass wir die alten Glaubenssätze über Bord werfen können.

Mein Einfluss als Führungskraft

• Als Führungskraft bin ich ein Vorbild: Ich bin habe die hinderlichen Glaubenssätze abgebaut und durch positive ersetzt welche ich bewusst vorlebe. So präge ich das ganze Team. Arbeite aktiv daran, neue Glaubenssätze zu schaffen dies fördert auch die Resilienz des Teams.
• Sei kein Moralapostel. Aussagen wie „Rede nicht immer so negativ. Sei positiv und streng dich an“ führen oft dazu, dass sich der Gesprächspartner persönlich angegriffen fühlt. Gebe die Wege frei und gib dem Team bewusst die entsprechende Erlaubnis wie etwa Risiken einzugehen.
• Arbeite an hinderlichen Glaubenssätzen: Erkenne solche Glaubenssätze und spiegle die Automatismen. Sprich diese in 1:1 Gesprächen aktiv an wie auch an Team-Meetings.
• Lernen aus Erfolgen: Aus Erfolgen formen sich neue positive Glaubenssätze. Nutzt eurer Review-Meetings gezielt um zu lernen.